dream come true

用户购买产品的2个关键因素是： 需求和价格。在传统线下渠道，如果有个位置好的铺面就能增加曝光率和转换率，在商品是同质的情况下，拥有好的位置就拥有流量。但是电商改变了这个逻辑，用户在上网购买产品的过程中，如果店铺出现的位置靠前，那么流量越大，所以对于同质产品泛滥的淘宝，天猫来说，通过流量销售就能获得巨大的利益，这个和收店铺的租金是同样的道理。

淘宝和天猫拒绝百度的爬虫，就是要自己掌握流量的入口，实际上这个举动断了百度的最大的收入来源，也最终把百度逼向了赌博和医疗广告的不归路。

“如果有一天，我财富自由了，我就……”

省略号部分，请大家自行填充。我猜，你一定幻想过自己财富自由的那一天。

但财富自由哪有那么容易，如果没有对财富自由的正确认知，你绝对不可能实现财富自由。

有一个现象，很多年轻人，90后甚至00后，居然能在短短几年内就实现了财富自由。

这很恐怖，财富自由是很多人幻想了一辈子都没做到的事，这些年轻人凭什么？

还有一个现象，以前那个能力与你相当，出身并不比你好，还没你努力的同事，有一天突然年薪百万了。

你一定满脑子都是问号，为什么啊？

原因就在于，他们对财富自由有正确的认知，并付诸了行动，而你并没有。

什么是财富自由？在众多解释中，我最认可李笑来老师对财富自由的定义：

所谓的财富自由，指的是某个人再也不用为了满足生活必需，而出售自己的时间了。

你可能会说，搞错了吧，财富自由不是钱的自由，而是时间的自由？

这很可能颠覆你的认知，但你没有看错，上面这句话，就是对财富自由最本质的解释。财富自由最重要的，不是财富，而是时间。

你去看所有实现了财富自由的人，他们是不是都把时间看得极为重要。

为什么？

因为时间是唯一的、每个人都相同、无法凭空创造的最稀缺的资源。

然而，大多数人每天的工作，都是拿着最稀缺的时间换取少得可怜的金钱。

明白了财富自由的定义，明白了时间的重要性，接下来才能谈赚钱的4层境界，因为这4层境界，每一层都和时间有关。

当你考虑要不要换工作，当你思考未来的方向，当你幻想着财富自由，如果你理解了赚钱的4层境界，你就知道该怎么选择了。

01

工作的本质

是价值交换的过程

你怕老板吗？

你可能会说，这个问题还用问？当然怕，工资得老板发，老板是我的衣食父母。

怕老板是员工的基本心理状态，这很正常。但有些人，并不怕老板，他们敢给老板提建议，敢表达自己的看法，甚至敢和老板吵架。

为什么？

因为他们并没有把自己看得低人一等，他们是用一种平等的视角来看待自己和老板的关系，他们知道自己的核心价值，知道这只是合作的关系而已。

你工作了这么多年，探究过工作的本质吗？

所谓的工作，其实是一个价值交换的过程——出售你的时间和能力，通过公司进行变现。

所以，你知道他们为什么不怕老板了吧，因为他们知道这是一个价值交换的过程。

公司雇你，是因为公司需要你的能力，需要你的时间。而你，用时间和能力，换取金钱的回报。

当你明白了这个道理，才能算是进入了赚钱的第一层境界。

处于第一层境界的人，我称为打工者，这也是绝大多数职场人士的身份。

所谓的打工者，其实就是单纯的出售自己的时间，来换取老板的工资。他们的同一份时间只能出售一次。

典型的打工者思维是：我是给老板打工的，老板让干嘛就干嘛，公司需要我做什么就做什么，我出售自己的时间来换取工资。

他们更关心，老板给多少钱，钱什么时候到账，年底奖金有多少，明年会不会加薪。

所以，处在第一层境界的打工者，会在自己的岗位上，不断提高自己单位时间所创造出的价值，以便换取更高的工资。

虽然提高自己单位时间所创造出的价值，线性的发展，也是一个不错的选择，但是想要财富自由，这还远远不够。

所以，在第一层，我建议你不要待太久，否则会麻木，但遗憾的是，很多人工作多年，至今还停留在打工者这个层面，无法自拔。

02

你的成长

才是你的第一目标

工作中，什么最重要？

答案是，你的成长。

为什么你有10年经验，却成不了专家？

因为你陷入了低水平的重复，你用打工者思维，把1年经验用了10年而已。

刚才说了，工作的本质，是价值交换的过程，所以打工者出力的程度是和老板给多少钱成正相关的。

他们只能被动的成长，不去碰新的事，不给自己招惹麻烦，在自己的舒适圈里呆着，每个月拿固定的工资就好。

但有些人却恰恰相反，他们总是把很多有挑战的事都揽在自己身上，主动寻求变化，做很多本职工作以外的事。

这类人通常会被人看成傻子，原因也很简单，因为老板就给那么些钱，你还要自己多干那么多的活儿，这不是傻又是什么?

TA真的傻吗？当然不是，TA只是和打工者的思维方式有所不同，比起每月的固定工资，TA更在意自己的成长。

打工者是在自己的岗位上被动的成长，而这类人，他们主动寻求成长，我把这类人称为成长者。

两者最大的不同，打工者给老板打工，成长者给自己打工。

所以，同一份工作，有的人却能做到收入翻倍。

如何做？把自己的同一份时间出售两次就好了：

一次出售给老板—— 因此获得了工资；

一次出售给自己—— 因此获得了成长。

成长者是赚钱的第二层境界——把同一份时间出售两次，一次出售给老板，一次出售给自己。

成长者所考虑的，是让自己变得更值钱，所以他们是给自己打工的，给老板打工只是顺带的事。

对成长者来说，工资并不是他们考虑的第一选项，他们更在意所做的工作，能不能给自己带来知识、经验、技能的积累，进而产生复利效应，在未来产生更大的收获。

这其实就是投资思维，把一切都投资到自己的成长中。

投资的本质，是跨时期的收益最大化，以及风险最小化。

这个跨时期，包括现在，也包括未来。所以，投资你的成长，是在投资你的未来。

社交媒体上有一个著名的励志公式：

你每天成长1%，一年后，你就成长了38倍；

你每天倒退1%，一年后，你就成了渣渣。

尽管这个复利公式是励志公式，真实情况却根本做不到。但是，这给我们提供了一种方式，一切的成长都需要你时间的积累。

为什么做不到？

所谓的复利公式，其本质就是：做事情A，会导致结果B；而结果B，又会反过来加强A，不断循环。

你每天的进步不可能每次都能加强到明天的工作，所以肯定做不到。

虽然做不到，但却可以给我们提供一个事值不值得做的判断方法，可以从价值和复利这两个层面来判断。

价值，对应着当下，可以是心智、情感、身体和物质等层面，复利，对应着未来，指现在做的事对未来有没有价值。可分为4个象限：

高价值、高复利：锻炼身体；找到真爱；习得一种思维模型。

高价值、低复利：买当季流行衣服；玩手机游戏；看网络小说。

低价值、高复利：学习写作；读哲学书；刻意练习一个技能。

低价值、低复利：漫无目的的刷微博；关注各种明星的离婚新闻；窥视陌生人隐私。

毫无疑问，你一定要选择高复利的事做，不管现在的价值是高是低。

你要选择一份工作，就可以用这4个象限来做判断。

如果这份工作不能给你带来高复利，那不管老板给再多的钱，我劝你都不要做，因为在工作中，成长，才是你该考虑的第一目标。工作中最大的风险，就是没有成长。

如果这份工作没有成长，那你只是在廉价的出售自己的时间，是一个打工者。

所以我不会建议别人下了班后还去兼职开个滴滴，因为这不能给你带来高复利。

就好像餐厅里的年轻服务生，端出来的是饭菜，端进去的是青春。

没有任何歧视，这只是现实。现在很多所谓的白领其实也是一样的，每月上着固定的班，领着固定的工资，本质上，和端菜的服务生，没任何区别，都是打工者思维。

最近几年流行一种叫做斜杠青年的生活方式，指一个人做多份工作，来获取多份收入。

很多年轻人都心向往之。

但你可别被表象给迷惑了，那些盲目跟从的人，根本没有明白斜杠青年的本质是什么。

我要告诉你，斜杠青年不是目的，而是结果，是你能力到达了一定水平过后，发现好多事都可以做。

这只是你同一种能力的不同表现方式而已，但很多人，把斜杠青年理解成了兼职，去做了很多事，但这些事却没有内在联系，并不能给你带来成长。

切记，斜杠青年不等于兼职。

前段时间，甲骨文裁员900人。

为什么？

这就是打工者的命运，没有投资思维，在一个稳定的环境，跨时期的收益，因为没有成长，就只有少的可怜的工资收入，而风险却达到了最大。

所以并不是时代抛弃你，时代一直在进步，而且从来没有停过，唯一的解释，就是你自己抛弃了自己，放弃了成长。

03

赚钱的最正确姿势

是躺着

第一层境界——打工者：同一份时间，出售一次。

第二层境界——成长者：同一份时间，出售两次。

第三层境界，你可能已经猜到了，就是把你的同一份时间，出售很多次，我把达到第三层境界的人，称为IP者。

如果说，打工者是给老板打工，成长者是一半给自己打工一半给老板打工，那IP者就完全是给自己打工了。

那如何做到把自己的同一份时间，出售很多次呢？

举几个例子。

薛兆丰老师是北京大学的经济学教师，以前在学校上课，但后来，他在得到APP开设了一门叫做《薛兆丰的经济学课》的音频课，至今已卖了40万份。

从央视出来的樊登老师，创立了樊登读书APP，每周通过视频解读一本书的精华知识点，至今已有1800万用户。

从新东方出来的李笑来老师，2005年写了本书《TOEFL 核心词汇21 天突破》，2007年写了本书《把时间当作朋友》，这两本书，至今依然畅销。

不管是薛兆丰、樊登还是李笑来，他们所创造出的价值，都是一次创造、永久收益，只要创造完成，以后所花的时间，几乎为0.

你可能会问，这些人都是顶级的大咖，普通人根本做不到。

那我再举一个普通人能够做到的例子。

PPT应该是每一个职场人士都必备的技能了，但你每天用这项技能都只是为了给客户演示，给领导演示，你有没有想过用它来赚钱？

有个人叫冯注龙，90后，通过制作PPT模板，连续3年获得WPS年度最佳设计师称号，光靠PPT模板就年入百万了。

这还没完，这哥们又跑去开了一门PPT的课程，教别人怎么成为PPT大师，现在他已经年入千万了。

同样一个技能，你只是停留在“用”这个层面，但有人的想法就不一样，TA会把这项技能的核心提炼出来，然后出售给更多需要的人。

这就是把同一份时间，出售很多次的例子，有人说30岁后，应该把更多的时间用在追求“睡后收入”，这就是典型的例子，只要创造完成，即使是躺着睡觉，也能把钱挣了。

你是不是也想达到这种境界，那该怎么做？

前提是，你得先成为一名成长者，成长不仅仅只是在公司的行为，每个人的业余时间，才是真正拉开差距的时候。

还是回到工作的本质，工作的本质是价值交换的过程，你提供的价值，是真正被需要的，不仅被需要，而且还有很多人需要，你才能把它卖出去。

所以，要做到IP者，有三个步骤：

首先，你得创造独特的价值，被人需要，而且是一次创造，终身受益；

其次，你得被很多人需要；

最后，你得找到需要你的人。

04

用钱买别人的时间

是最划算的买卖

第一层境界——打工者：同一份时间，出售一次。

第二层境界——成长者：同一份时间，出售两次。

第三层境界——IP者：同一份时间，出售多次。

到了第三层境界，你发现你自己的时间价值已经到顶了，同一份时间已经出售多次了，还能怎么提升？

这也就是赚钱的第四层境界——用钱买别人的时间，创造了价值，然后再卖出去。

我把这类人称为资本者，有两种典型的人群：老板和投资人。

老板买员工的时间，创造产品或服务，然后卖出去；而投资人买的是老板的时间。

所以说到底，还是时间的买卖，只是到了第四层境界，时间是别人的时间。

这个境界的人，经常用钱买时间。

你去观察就会发现，为什么老板要请助理、要有司机、要坐头等舱？

因为他们觉得值啊，他们更看重的是自己的时间，所以他们考虑问题是从时间角度来考虑，而不是从钱的角度来考虑。

他们把琐碎的事交给助理，把时间用在更有价值的事情上，这事在他们眼里，是划算的。

还有的人，在没有喝酒的情况下，也请了代驾，为什么？因为他们可以在车上休息，或者处理一些更重要的事。

这些都是在用钱买别人的时间。

05

普通人在复利效应下

会积累成奇迹

为什么现在年轻人压力越来越大了？

原因是现在的成功案例太多了，大家都在宣扬成功，这并没有错，但是在看的人眼里，就会不自觉的和自己做比较。

越比较，就越有压力。

适当的压力其实是好事，但如果压力变成了压垮你的重物，那就太不划算了。

别人的成功，其实是因为TA在成功之前，就已经找到了方法，并不断的努力，所以你只看见了TA成功的结果，而没有看见TA成功前的迷茫与焦虑。

就好像现在的朋友圈，所呈现的，都是美好的一面，都是一段时间内，某个精彩的瞬间，但那些不美好的一面，那些伤心难过，那些痛哭流涕，你是看不到的。

所以，你不要因为别人的结果，而打乱了自己的步伐，每个人的路，都是自己的。

这篇文章，虽然说的是赚钱的4层境界，但我最想告诉你的，并不是赚钱，而是成长。

你只有成长了，你才能创造更大的价值，才能被更多人需要，才能赚到更多的钱。

赚钱只是结果，成长才是原因。

所以，多一些耐心吧，现在重要的不是赚钱，而是成长。

普通人，在没有资源，没有背景，靠知识、经验、技能的积累，再有一些耐心，才是唯一的出路。

这其实就是复利效应。

复利效应被爱因斯坦称为是世界上第八大奇迹，只要你有着复利思维，总有一天，你会发现那个复利曲线的拐点，很快就会出现在你的生命中，而且，会比你预估的时间，还要快。

很多事情，都是坚持到了拐点，才会爆发出效果：

胡炜炜做了10年的汽车记者，才创办了摩拜；

六神磊磊在新华社做了8年记者，才踏入自媒体行业；

papi酱是中央戏剧学院导演系的学生，在网上发布了几千条视频，才开始火起来；

连岳从2002年开始，就已经成为了全职写作的作家。

所以，多一些耐心和坚持吧。

那些创业成功的人，都是创业了很久的老手了，只是以前的积累，你没有看到而已，你看到的，只是结果，而不是过程。

再说，那些失败的案例，因为你看不到，所以无感，但是失败的案例，比成功的，多到你根本无法想象的地步。

很多人其实并不是没有积累，只是在还没有等到拐点的时候，就放弃了。

得不到任何反馈，这个时候，唯一的反馈只能是自己，你只能笃信自己。

在商业上，有一个著名的三级火箭战略，这是从火箭的设计原理借鉴过来的，火箭是靠自己把自己给推起来的。

而在商业上，三级火箭具体如下：

第一级，搭建高频头部流量；

第二级，沉淀用户的商业场景；

第三级，完成商业闭环。

我知道你没看懂，举个例子，360的第一级火箭是免费杀毒工具，第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台，第三级火箭就是它最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

其实，赚钱的4层境界，也是符合三级火箭的原理，从打工者，到成长者，到IP者，最后到资本者，都是一级一级自己把自己给推起来的。

所以，现在在哪一级不重要，重要的是，你有没有在推自己。

我以前挺理想主义的，认为做事考虑钱，是一个很俗的事，但现在我不这么认为了，虽然现在我也挺理想主义，但对钱的认知已经和以往大不相同。

赚钱，并不是为了享受虚荣，而只是不想被社会的惯性所控制。

钱不能给我们带来真正的快乐，但能够让你摆脱很多痛苦。生在地球上，人是社会性动物，有些宿命，终究逃不掉，唯有正面面对。

举个例子，在你没钱的时候，如果你的家人生了重病，会是什么感觉？

所谓的自由，可分为两种，一种是社会的自由，一种是精神的自由，钱能给你带来社会的自由。

虽然钱很重要，但你不能把你的目光盯在钱上面，而要把目光盯在创造价值上，还记得上面说的工作的本质吗？

你越想靠近钱，钱反而会离你越远。

你应该把目光放在成长上，放在创造价值上。还是那句话，赚钱，是结果，而不是目的。

火箭把自己推上天空，并不是飞得越高越好，而是为了把一颗星星挂在天空上。

导读：计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家忽视的。管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。2020年马上到来，该如何制定有效的2020年计划？

我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，在日常工作中有非常多的浪费，或者太辛苦。你为什么会那么辛苦？因为你想做的事情下属没有做、很多人做的事情并不真正产生效益。

这些错误不应该发生，我们怎么解决它？在岁末年初的时候，我就选一个角度——计划管理。

计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。

01 不要和老板讨论目标，该讨论的是资源

什么是计划？计划是用合理的行动实现不合理的目标。

计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。

1.目标是不合理的

很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排，决定目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定目标是无法合理的。

我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的，拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。

设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

2.实现目标的行动必须合理

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

这就要求我们需要特别注意两个问题：

·不要和上司探讨目标的合理性问题；

·要和上司探讨资源的问题。

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。

要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。

因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。

02 制定计划的三个步骤

在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。

做计划大致可以分为三大步骤。

第一，找策略的差距。

在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我给各位一个建议，你们在讨论2020年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2020年你所在的领域：

·会有什么好玩的事情发生？

·会有什么顾客最想要的事情发生？

·会有什么样的机会发生？

·会有什么样的变化发生？

如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？

这就到了制定计划的第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。

这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。

第三步，必须很清楚地做出行动的选择。

我做总裁的时候，每年从10月到12月这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论行动的方向。

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？

我来告诉大家，最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。

我们必须清楚地知道，我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。

03 保证计划有效的三个要素

计划作为管理职能，是否能够发挥作用，取决于计划是否有效。大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业，喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。

我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。我们要知道，激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划也要态度认真，要遵从。

第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效？主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效，因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。

第三，上司的支持要充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

04 会写总结不会写计划的人只有过去，没有未来

在计划实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是PDCA，一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么，看看这个动作你做了没有？

·第一个动作，一定把现在和未来看清楚，对未来有一个构想和预计；

·第二个动作，你一定要想，你从哪里走、你会遇到什么变化，一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；

·第三个动作，算得清，即实现目标的资源到底是什么；

·第四个动作，把结果和过程统一起来，这叫控得住。

我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中，我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划。每个月开月度分析会，经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花10%的时间讲上个月，90%的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，没有意义，只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢？因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了，每到年底我要参加很多公司的年会，每次开会的时候我都很郁闷，你们总是花大量的笔墨来总结今年。不管总结经验还是总结教训，都没有意义，都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人。至于结果，承受就好了。用一句文绉绉的话说：所有过去皆为序曲。

你的重心应该放在下一年，如果下一年做得更好就会迎来一个更美好的明天。所以你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人觉得下一年是有希望的，下一年是没有问题的，下一年是绝对可以成功的。所以，你要学会做计划，而不只是做总结。

05 计划管理实施中常见的问题

接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。

·有要求没承诺：我们经常提要求，但是不管承诺。

·有承诺没要求：经理人拍着胸脯说，“老板这个事情交给我吧，没问题”，但是没要求，如果你的计划是这样的设计就会有问题。

·有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人，我的学生告诉我要多读书，这是不可衡量的，不可衡量的目标是没意义的。

·有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。

·有计划没有主次：什么重要什么不重要都不排序，重要的事情必须要排第一。

·有时间没阶段：计划管理要拆成季度、月、周，看看每个季度、月、周的目标是不是都实现了。

·有计划没措施：这是我看过最多的，我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少，这些都没有意义，我们所有计划最主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。

·有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。

·有过去没未来：这就是我刚才说的，你们很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。

·有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。

·有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有差异，说完了拉倒。

·有继续没有安排：计划应该继续，但却没有衔接的具体安排。

06 最难的挑战是，计划没有变化快

今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度，我提两个建议。

第一，年初定的东西一定要在每个季度回顾一次，如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。第二，鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划边线的员工，让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划可以应对变化。

至于具体怎么解决这个问题？

第一点，计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住，你做 2020年计划的时候，一定要设一个应变计划，因为现在的变数的确太多。而且，在包含变化的部分，有一部分一定是对未来，或者对变化趋势去做预测。举例子，如果你是在传统行业中，我建议你的计划放一点跟互联网有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的，不管你在今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。

第二点，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。

第三点，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。

当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。

最后，回到定义当中来：计划是为实现目标，寻找资源的一系列行动。某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。我反复强调计划管理不是目标分解，它其实是行动方案，我希望你在做你的整个计划的时候，能够很好地找到你的行动方案，我也相信你会在2020年取得你所要的成效。

最近各种培训各种学习班各种励志的讲座，都流行教给你一个技能，叫做smart目标管理法，说的是如何选定你的目标，选定一个合理的目标有哪些原则。

很多人认为smart目标管理法源自管理大师德鲁克，实际上，smart是多兰（George T. Doran）在1981年11月份美国的《管理评论》杂志（Management Review ）上发表的一篇题为《用S.M.A.R.T方法写出愿景及管理目标》（here’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives），多兰是从企业管理层面来阐述smart，并对其做了详细的界定：

S，具体的，要指向一个具体的需要改进的区域为目标。（Specific – target a specific area for improvement.）
M，可测量的，有具体数量，或者至少有一个参考指标（Measurable – quantify or at least suggest an indicator of progress）
A，确定人员，明确由谁来完成这件事（Assignable – specify who will do it.）
R，可实现的，明确现实的可实现的结果，并提供可能的资源。（Realistic – state what results can realistically be achieved, given available resource.）
T，时间限制，明确获得结果的时间（Time-related – specify when the result(s) can be achieved.）

多兰在他的文章中特别提到：

“必须要明白，我所建议的五个字母s-m-a-r-t，并非表示所有的目标管理考虑的就是这五个步骤。”（It should also be understood that the suggested acronym doesn’t mean that every objective written will have all five criteria.）

就好像多兰早就想到了会有人为了凑这五个字母来编造新的smart原则，或者把smart原则当成死教条来使用。

著名的全球培训及项目管理专家麦克莫里森写了一篇文章“Why SMART Objectives don’t work”（为什么smart目标管理不管用了？）考证smart的来龙去脉，在文中说，真正智慧的想法（smart这五个字母组合本身就是单词，表示智慧的意思）应该是不被这样的思维方式禁锢束缚。

smart山寨版1:成功心理学。

丹尼斯.韦特利在他的《成功心理学》一书中，把其中的第三项A做了修改，改成了可实现的（Achievable），表示对目标能否实现的预估，同时对第四项R从价值观层面做了重新定义，就是判断这个目标是否符合你的价值取向。所以，韦特利的5点分别是：

具体;
可衡量;
可实现;
现实;
时间限制;

这五个维度。其实我们分析这五个维度会发现，“具体”跟“可衡量可实现的”意思有重合的部分，我们可以说，“具体”到“可衡量”，“具体”到“可实现”，如果不具体，自然就没法可实现。我们再看看“可实现”跟“现实”这两个维度，当我们考虑一个目标的具体性的时候，自然也包括了现实性，如果具体不到现实，还谈得上什么具体呢？其实，韦特利的可衡量可实现和现实性，就是对“具体”这一项的具体说明而已。

所以，当把一个商业管理的理论移植到个人成长的时候，难免有生搬硬套之嫌，如果仅仅未了这五个字母smart，看上去很“智慧”，其实是思想反而被禁锢，让方法流于形式主义。

smart山寨版2，目前国内多数用的是这个版本。

具体的（Specific）
衡量的（Measurable）
可以达到的（Attainable）
与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
有明确的截止期限（Time-bound）
其中的3、4、5条使用的单词与多兰的原来的版本已经不同，唯一相同的是首字母组成的单词smart。

美国通用公司开始用smart方法确实给企业带来了很好的效率，但是后来发现效率越来越差了，究其原因，是人们过于关注结果，是smart这个方法流于了形式主义，变成了表现个人业绩结果的遮羞布。后来1993年通用电气总裁韦尔奇去日本考察的时候，就发现了通过修正其他因素来最终实现不可能目标的事情，违反smart原则。当年火车的速度通常在60英里左右，日本政府要求提速到120英里，而这在当时是不可能的。实际上，当时就是先建立这个不可能的目标，然后再想办法去实现，日本终于修成了新干线，后来韦尔奇把这个思维方式叫做“子弹头火车思维”。

我们习惯于把结果拿来使用，当这些结果被冠以大师，专家所言的时候，就不会去关注其过程究竟如何。如此就会造成网上专家一片。其实培训过程中，把这个道理讲给你的人，也不见得自己就亲自考证这个方法的有效性，可能甚至连用都没用过，只不过看到书上这样写，就这样教，全然不管好不好用，能不能用；学的人也是一样，只看到是大师专家写的教的，就按图索骥，不进行深入的思考。吴军最近在他的《硅谷来信》提到了我们普遍缺乏科学精神这样一个现象，也促成我去做这样一个考证。

参考书目及文献：
1、英文维基百科：SMART criteria条目

2、“Why SMART Objectives don’t work”，作者：麦克哈里森。为什么smart目标管理不灵了？

3、《成功心理学，发现工作与生活的意义》，丹尼斯.韦特利著

4、万维刚《精英日课056|大目标，和任务勾选框》，逻辑思维-得到。

其他说明：本文提到的“山寨”的含义，是指跟最初的多兰版本不同的意思

作者：瑞田学习力
链接：https://www.jianshu.com/p/0def3c41a73e
来源：简书
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合适的时间，用适当的方法，做正确的事情。

• • install crosstool-ng on Mac OS X Mojave with brew
    • brew install crosstool-ng
  • make a case-sensitive volume

• mkdir -p ~/Document/workfoler,   cd ~/Document/workfoler
• ct-ng x86_64-centos7-linux-gnu
• ct-ng source
• ct-ng build
• then will encouter an error when build gettext:
[ALL ] /Users/andrew/Documents/learnkernel/.build/src/gettext-0.19.8.1/build-aux/missing: line 81: automake-1.15: command not found
[ALL ] WARNING: 'automake-1.15' is missing on your system.
[ALL ] You should only need it if you modified 'Makefile.am' or
[ALL ] 'configure.ac' or m4 files included by 'configure.ac'.
[ALL ] The 'automake' program is part of the GNU Automake package:
[ALL ] <http://www.gnu.org/software/automake>
[ALL ] It also requires GNU Autoconf, GNU m4 and Perl in order to run:
[ALL ] <http://www.gnu.org/software/autoconf>
[ALL ] <http://www.gnu.org/software/m4/>
[ALL ] <http://www.perl.org/>
  replace 1.15 with 1.16.1 in all the aclocal.m4 file under gettext source folder
  ./gettext-tools/examples/aclocal.m4
  ./gettext-tools/aclocal.m4
  ./gettext-runtime/aclocal.m4
  ./gettext-runtime/libasprintf/aclocal.m4
  ./aclocal.m4
• make a soft link for automake-1.15
  ln -s /usr/local/Cellar/automake/1.16.1_1/bin/automake /usr/local/bin/automake-1.15

 

• cd linux kernel src folder
  
export PATH=/Users/andrew/Documents/learnkernel/.build/x86_64-centos7-linux-gnu/buildtools/bin:$PATH
export CROSS_COMPILE=x86_64-centos7-linux-gnu-
export ARCH=x86

• then make
• if encounter below error
  In file included from include/linux/compiler.h:54:0,
from include/uapi/linux/stddef.h:1,
from include/linux/stddef.h:4,
from /Users/andrew/Documents/linux/linux-3.9.4/include/uapi/linux/posix_types.h:4,
from include/uapi/linux/types.h:13,
from include/linux/types.h:5,
from include/linux/page-flags.h:8,
from kernel/bounds.c:9:
include/linux/compiler-gcc.h:103:30: fatal error: linux/compiler-gcc6.h: No such file or directory
#include gcc_header(__GNUC__)
workaround:
cp compiler-gcc4.h compiler-gcc6.h

• if encounter such error “sed: illegal option — r”,</
$ brew uninstall gnu-sed
$ brew install gnu-sed --with-default-names
$ echo $PATH | grep -q '/usr/local/bin'; [ $? -ne 0 ] && export PATH=/usr/local/bin:$PATH
$ echo a | sed 's_A_X_i'
li>
• eee

网络上中医和西医的争执很多，方舟子是坚定的中医批评者，现实生活中去中医院看病，也会采用西医的检查手段，有时候开的药也是西药。我不是医疗工作者，作为一个要去医药看病的普通人，我想聊聊中医和西医的命名和我的一些观点。

中医的英文名是traditional Chinese medicine, 西医的直译是modern Western medicine， 传统和现代，中国和西方，这两个维度的对立可以看出拿中医和西医的对比是很不公平的，传统医学弱于现代医学，中国医学一定弱于西方医学（世界医学），当年起中医这个名字可以看出以中国为世界中心的鸿鹄之志。

我个人觉得最核心的问题是中国现代医学(modern Chinese medicine)的空缺 ，在整个医疗体系里，很难看到中国在医疗上的贡献。屠呦呦作为药学家，她获得诺贝尔奖的荣誉来自于美国科学院院士路易斯米勒的调查研究，这是对中国医疗体系的莫大讽刺。像屠呦呦这样的医药科学工作者在中国还有很多，可惜在自己的岗位上得不到自己同胞的肯定，这个才是中国医疗发展最大的悲哀。

讨论中医和西药的谁好谁坏是没有意义的，不如好好想想如何发展中国的现代医药。